Beiderseitige Erwartungen Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen. Sie erwarten, dass die Vorgesetzten die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen, ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen, sie bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützen und Sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen. Anderseits müssen sich die Vorgesetzten darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Erfahrungen uneingeschränkt einbringen, sich nach besten Kräften anstrengen, gewissenhaft und umsichtig arbeiten, sich gruppendienlich verhalten sowie ehrlich und loyal sind Das Managen von Unternehmen sowie das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem vertrauen undenkbar. Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg Gerade unter den heutigen wirtschaftlichen Bedingungen ist gegenseitiges Vertrauen im Unternehmen besonders wichtig-aus den folgenden Gründen: Die schnellen Veränderungen der Märkte erfordern schnelles Handeln der Mitarbeiter ohne bürokratische, aufgrund von Misstrauen errichtete Barrieren. Die kostbare Zeit muss in erster Linie "an der Front", als in den Umgang mit Kunden investiert werden und nicht in interne Koordinierungsvorgänge. Um der Konkurrenz standhalten zu können, müssen Kreativität, Experimentierfreudigkeit und Risikobereitschaft der Mitarbeiter durch nicht kontrollierte Handlungsspielräume gefördert werden. Vertrauen senkt die Kosten für unprofitable Überwachungs- und Rechtfertigungsbemühungen. Je positiver das Vertrauensklima, desto verantwortungsbereiter sind die Mitarbeiter und desto stärker identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen. Bei den heute fachlich oft sehr anspruchsvollen Aufgaben müssen die Spezialisten ohnehin weitgehend selbständig arbeiten, da die Vorgesetzten die Fachprobleme meist nur noch begrenzt verstehen. Leichteres Führen durch Vertrauen Hat ein Vorgesetzter erst einmal ein solides Vertrauensverhältnis zu seinen Mitarbeitern aufgebaut, braucht er sich nicht mehr um alles selbst zu kümmern. Er kann es dann riskieren, seine Mitarbeiter weitgehend selbständig und eigenverantwortlich arbeiten zu lassen, ohne sie ständig zu kontrollieren, und kann sich auf seine eigentlichen Führungsaufgaben konzentrieren. Dann werden die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten auch in kritischen Situationen, wie bei terminlichen Engpässen oder riskanten Störfällen, nicht im Stich lassen, sondern sich in besonderem Maß einsetzen - schon um ihn persönlich nicht zu enttäuschen. Vertrauen ist das Fundament jedes dauerhaften Führungserfolges. Gründe für Vertrauensdefizite in Unternehmen Als Gründe mangelnden Mitarbeitervertrauens sind folgende Umstände auszumachen: Die Mitarbeiter machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden. Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensleitung gleichgültig, die Vorgesetzten würden sich nicht um sie kümmern. Die Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren. Sie erkennen, dass jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts mehr gilt. Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das (teure) Expertenwissen externer Berater als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkenntnisse der eigenen Mitarbeiter. Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze. Derartigen Vertrauensdefiziten ist unbedingt vorzubeugen und wo sie bereits gegeben sind, muss versucht werden, sie durch eine geänderte Unternehmens- und Führungskultur abzubauen. Mitarbeitervertrauen zu gewinnen, ist nicht leicht, verspieltes Mitarbeitervertrauen zurückzugewinnen aber mitunter sogar unmöglich. Voraussetzungen für eine belastbare Vertrauensbasis Wenn ein tragfähiges und dauerhaftes Vertrauens-verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern entstehen soll, müssen dafür seitens der Führungskraft entsprechende Voraussetzungen geschaffen werden. Sich selbst und die eigenen Grundsätze vertraut machen Jede Gelegenheit zum Gespräch mit den Mitarbeitern wahrnehmen den Mitarbeitern die eigenen Wertvorstellungen und Zielsetzungen verdeutlichen nicht nur Sachinformationen geben, sondern auch persönliche Auffassungen äußern auch eigene Gefühle und Befindlichkeiten zum Ausdruck bringen Im Rahmen zu wahrender Autorität einerseits und Diskretion anderseits auch mal über private Angelegenheiten sprechen. Glaubhaft und berechenbar sein das eigene Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen Auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren gemachte Zusagen einhalten oder es zumindest einsehbar machen, wenn davon ausnahmsweise abgewichen werden muss auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinandersetzen eigene Fehler oder Irrtümer unumwunden eingestehen kein Interesse an schädigenden Gerüchten zeigen, sondern sie möglichst unterbinden Gute Mitarbeiterleistungen vorbehaltlos loben, Fehlleistungen jedoch unbefangen und ohne Polemik beanstanden Partnerschaftlich, zuverlässig und fair sein Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter zeigen Mitarbeiter bei Problemen beraten und unterstützen sich für die Belange der Mitarbeiter einsetzen Anvertraute persönliche oder für den Betreffenden peinliche Informationen nicht weitergeben Fehler nur mit dem bzw. den Betreffenden besprechen, Kritik nur unter vier Augen Kritik im Sinne des Helfen wollens äußern zugetragene Mängelhinweise nicht ungeprüft übernehmen Sich bei Kritik von außen schützend vor die Mitarbeiter stellen auch bei ärgerlichen Vorkommnissen fair bleiben und nicht verletzend werden Den Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen Mitarbeitern schwierige und verantwortungsvolle Aufgaben zutrauen Sich bei Arbeitsaufträgen zuversichtlich äußern, Mut machen Mitarbeiter weitgehend selbständig arbeiten lassen Vorschläge und Bedenken der Mitarbeiter ernst nehmen vor wichtigen Entscheidungen die Meinungen der Mitarbeiter erfragen gegen die Meinungen und Interessen der Mitarbeiter nicht ohne triftigen Grund entscheiden und nicht, ohne ihnen diesen zu erläutern nicht mehr kontrollieren, als es die Risiken und die eigene Führungsverantwortung erfordern sich beim Kontrollieren möglichst auf Ergebniskontrollen beschränken Natur Events (http://www.naturevents.eu)